"Hé Frits, kun jij vanmiddag weer even de reserveonderdelen inpakken voor verzending?" Frits verzamelde de onderdelen en pakte ze in. Een dagelijks ritueel. 'Uit goed fatsoen'.
De telefoon gaat. "Goedemorgen, hier Machinehandel Viervingers. Wij hebben een zaag in bestelling.
Is die al klaar?" Ja, die is klaar. "En kunnen jullie dan misschien ook het transport regelen?" Ja, dat kan wel. Dat deden ze wel vaker tegen een kleine opslag. Dat is service. Karin regelde het even.
En Henk draaide en freesde erop los. "Die machine moet vrijdag af en ik mis nog dat ene onderdeeltje. Die draai ik wel even bij. Oh, voor de volgende machine ook een nodig? Dan draai ik er wel effe twee."
Maar de week erop was het weer hetzelfde liedje. Frits stond weer met dozen te sjouwen, Karin regelde weer een transport en Henk draaide alweer een onderdeeltje bij.
Niemand had er ooit een besluit over genomen. Het was gewoon zo gegroeid.
Het komt niet altijd vanuit management.
Op de vloer ontstaan sommige processen helemaal niet aan een vergadertafel. Ze ontstaan omdat er iets verandert, bijvoorbeeld omdat een collega wegvalt of simpelweg omdat er nú een probleem opgelost moet worden. Allemaal uit goed fatsoen. Maar na een tijdje kan de noodoplossing zomaar uitgroeien tot de standaard, en dat is niet altijd goed voor het bedrijf of voor de medewerker zelf.
Niemand van mijn collega's dacht: laten we hier een nieuw proces van maken. Ze dachten: dit is het makkelijkst, dit is aardig, dit lost het nu op. Het kwam niet voort uit een besluit, maar uit fatsoen.
Van buitenaf sluipt het naar binnen.
Er is nog een tweede bron die minstens zo hardnekkig is: de buitenwereld. De dealer vraagt gewoon iets extra's. Niet omdat hij jouw bedrijf wil veranderen, maar omdat het handig is voor hem. En omdat er ooit één keer "ja" op is gezegd, is het nu de norm.
Dat is het venijnige eraan. Zo'n proces wordt nooit echt ingevoerd. Het glipt naar binnen via een extern verzoek dat op zich heel redelijk klinkt. En voor je het weet is "dat doen we wel voor onze dealers" veranderd van uitzondering in een service die ze voortaan verwachten van je bedrijf.
Maar is dat niet juist goed?
Je zou kunnen zeggen: wees blij met mensen die meedenken en klanten die je weten te vinden. En dat klopt deels. Deze schaduwlaag onder je officiële processen komt voort uit precies de eigenschappen die je in je mensen wilt zien: meehelpen, oplossen, de klant niet lastigvallen met "nee".
Toch kost hij tijd, geld en overzicht. Mensen doen werk dat niet bij hun vak past en ander werk blijft liggen. Je kunt niet zeggen "stop met aardig zijn". Wat wel kan: het gesprek aangaan over wáárom iets zo is ontstaan, en samen kijken of het nog past bij hoe het bedrijf nu werkt.
Het rare is: zulke processen zijn vaak hardnekkiger dan de processen die wél op papier staan. Wie ze wil veranderen, moet eerst nieuwsgierig zijn. Hoe komt het dat dit zo gaat? Als je de oorzaak kent, kun je voorkomen dat mensen straks toch weer terugvallen in oude gewoonte. Soms moet je als manager het stuur weer in handen nemen en de medewerker daarin meenemen
Wat we anders gingen doen.
Toen ik directeur was van deze fabriek, zijn we precies dat gaan doen. Een deel van de informele hulp bleek heel waardevol en verdiende een eigen plek. Een ander deel was gewoon uit de hand gelopen. En een paar medewerkers vertelden eerlijk dat het goed bedoeld was, maar dat ze er last van hadden nu het structureel werd. Ze vonden het werk niet leuk, of het kostte simpelweg te veel tijd.
We namen een magazijnmedewerker aan. Die nam het inpakken van Frits over, en meteen ook het laden, lossen en voorraadbeheer. Het eerste jaar zonder pakketjes had Frits eind september al net zoveel machines gebouwd als het hele jaar ervoor. Drie maanden extra productiecapaciteit!
Want dat was Frits vooral: een uitstekende machinebouwer, geen inpakker.
Van de transportregelingen namen we afscheid. We legden de dealers nieuwe voorwaarden voor: zij deden de verkoop en plaatsing al, en voortaan dus ook het transport. Zonder uitzonderingen. We legden uit dat wij ons richten op het bouwen van machines. Dat leverde geen bezwaar op, alleen begrip. Karin hoefde geen transport meer te regelen en de fabriek richtte zich weer op de eigen planning en de oplevering.
En Henk? Die mocht doorfrezen, maar dan in één keer de onderdelen voor een half jaar. We werkten voortaan met een vaste onder- en bovengrens voor voorraad, berekend op de verwachte verkoop. Zakt de voorraad onder de grens, dan wordt er bijgemaakt. Zo viel de vloer niet meer stil op een ontbrekend onderdeel en bleef er meer tijd over om machines te bouwen.
Dus wat doe jij ermee?
Loop eens rond op je eigen werkvloer. Niet met een handboek vol procedures, maar met open oren. Vraag Frits waarom hij die dozen inpakt. Vraag Karin waarom ze dat transport altijd zelf regelt. Vraag Henk waarom hij elke week hetzelfde onderdeel draait. Grote kans dat je een antwoord krijgt dat niet in het handboek staat, maar wel het hart van je bedrijfsvoering raakt.
Want processen veranderen niet alleen door besluiten van bovenaf. Minstens zo vaak veranderen ze van onderop. 'Uit goed fatsoen'.
Herkenbaar? Ik spar er graag over. Neem gerust contact op.
Mijn columns zijn gebaseerd op eigen werkervaring. De namen in dit verhaal zijn gefingeerd uit privacyoverwegingen. Afbeeldingen zijn gegenereerd met behulp van AI. Copyright Vamevo.